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练好内功、寻求新动力—黄如福

www.jzlh.org.cn  中国建筑业企业联合会  2014/5/15  来源:中建联新闻中心
 

    非常高兴今天有机会和各位领导、各位专家共同探讨。刚才刘会长做了非常好的报告,对我们国家这几十年来发展的过程、发展的业绩、发展过程当中的问题做了很好的演讲。

    我针对我们企业的情况做一个具体的发言,这个发言是我个人的观点、个人的体会。针对当前的形势,我们建筑企业形势还是不错的,整个行业的收益、各个企业都相当好,尤其是从08年、09年到2010年形势都相当好,因为国家投资了四万亿,我们企业都分得了一杯羹。但是自从这几年开始,形势对建筑业来说或多或少有一些影响。

    我在有关报道上看到了这样的消息,百强企业可能有一半要倒闭,浙江互保危局,因为企业功能的问题出现互相担保,由于资金严重短缺,就可能会产生多米诺骨牌效应。有关专家说,不仅仅是浙江,山东、江苏、山西、辽宁、福建等都是如此,尤其是山东,可能有60%的企业要倒闭。这不仅仅是针对建筑施工企业说的,而是针对整个国家的制造业和其他的综合类的企业讲的,也包括建筑企业。现在在国家资金比较困难的情况下,我们需要注意这方面的问题。

    对浙江的企业进行评估,可能有一半的企业要倒闭。我们有一个调查,对一个地区的50多家企业进行调查,其中包括两个特级企业,一级企业22家,二级企业19家,三级企业8家。今年开工的项目,特级企业有两个,一级企业有20个,二级企业是18个项目,三级企业是5个。没有开工的企业,特级企业没有,一级企业有两家,二级企业有一家,三级企业有三家。

    从这个调查看出什么问题呢?我们国家具有高资质的建筑施工企业无论在竞投标或招揽项目方面都有着明显优势,开工率较高。

    还有一个调查是在资金方面的调查,资金紧张状况严重是企业发展的重要因素,后续资金信息不足。资金紧张是制约企业发展的重要原因,资金短缺是36.5%,偏紧的是59.6%,充裕的是3.9%。资金周转困难的占88.8%,缺少资金垫资的是61.5%,影响项目投标的占50%,资金短缺根本无法承揽项目的占42.3%。

    企业融资渠道相对集中,对后续资金信心不足。现在建筑企业融资的渠道还是比较单一,主要还是靠银行。通过统计,来自于银行的占到69.2%,通过内部融资的占到38.5%,民间借贷的占11.5%,现在民间借贷利息相当高,民间借贷国家规定不能高于银行利息的四倍,银行是6个点的话,民间借贷年利益就是24%。但是很多企业现在已经超过了24%,将近30%的都有,这会增加企业经营的风险,现在资金紧张很多都是民间借贷,但是目前真正向民间借贷的数量是相当少的,操作也不是跟规范。股市融资占7.7%。

    50%明显感觉到企业资金紧张,资金链越来越紧。38.5%感觉到企业资金比较紧张。7.7%认为这几年跟原来的形势差不多,对企业资金影响没有变化。

    从一个局部地区的调查结果可以看出这些数据对整个中国的建筑企业来说,有一点是可以比较清楚的表达建筑业目前的形势,这是我个人的看法,谨供各位参考。这种分析对我们企业来说还是比较有意义的。

    这个图是企业经济情况的分析。另外我们还做了一个调查,对企业经营状况的调查。比如这是某一家企业从08年到2012年经营的状况,在2009年的时候,它的营销额是将近15个亿,到了2012年营销额达到了54个亿,营业额从12个亿到25个亿,规模发展得很快,我们企业的规模在这几年当中从十几亿、几十亿到上百亿这样的速度在发展,但是效益呢?比如这家企业当时在2009年是2.3%的净利率,到了2010年是3.75%的净利率,到了2012年就变成了2%的净利率。在施工企业当中,2%左右是建筑企业比较普遍的经营状况的反映,大多数企业都是在这个水平。这些年来我们企业的规模在做大,但是我们的利润率却在比较稳步的逐步下降,或者保持在原来的水平上,这就是相当不错的企业。有没有比原来利润率好的呢?有,但是极少数。

    这家企业2008年营业额是37.6亿,到了2012年营业额是达到了将近100亿,这家企业我现在给它做辅导、做企业管理标准化、做企业内控,他们为什么要找我做呢?你们看一下它的利润率,2008年是5.6%,到2012年是1.1%,显然这个企业的管理在滑坡。营业额从40亿到将近100亿,规模发展还是比较快的,但是利润率却是下降得很惊人,这肯定就是企业规模增大之后,管理出现了问题。所以现在我正在给它做企业内控、企业管理制度、企业管理流程、标准化的制度。

    这是一家民营企业,这家企业从2008到2012年的经营情况,2008年是10亿,2012年是50亿,这个企业的规模发展得比较快。今年这家企业我也正在跟踪,他们今年做了比较大的发展规划,在未来十年当中准备打造成千亿级的企业,比如2012年是50亿,到了2014年要达到100亿,再过五年时间,要打造成500亿,再过五年的时间要打造成千亿的企业,他们做了一系列的企业发展战略来支撑这样的发展计划。我在这方面也在跟他们做顾问,也来支撑他这套体系如何实施。它的经济效益从2008年的5.3%上升到了2012年的6.4%,利润率、效益是发展得比较好的。

    这个企业我认为它做得最好的地方就是分配机制,老板分钱的方法是比较好的,能够激励大多数的员工和老板共同发展、共同致富,共同分享企业发展的理念,这是比较成功的地方。

    我们现在企业资金碰到的问题,企业管理当中大多数企业的规模在做大,但是质量在下降,效益在下降,原因是什么?是管理制度创新与标准化不够。企业和国家的发展是一样的,最宏观的政策我们无法改变,企业的力量无法改变,个人的力量更没有办法改变,但是我们唯一有办法改变的就是我们自己、我们的企业,来适应这个环境,这是唯一可做的事情。

    我们现在的管理制度创新与标准化不够,我们现在管理效率、发展质量不高。我们现在很多项目点多面广线长,分散型的企业如何加强集中管控、集约化管理呢?如果仅仅靠人来管理能行吗?效率能高吗?在信息化时代还用这样的一种方式去吸引能行吗?我们必须要打造现代化的企业。我们的感觉效率必须要提升,提升效率就是要降低成本,再就是融资能力、资金管理能力低。我认为这些问题是我们企业必须下大力气改变的,如果我们不下大力气、不真正练好内功,在这样的经济环境下,你不倒闭也很可能是吃不好饭,不像以前日子过得那么舒服了。

    现在很多企业的老板都在这跑那跑,你不需要去跑,你首先把自己的问题想清楚,是不是能够真正定下心来认真思考这些问题,是最重要的。目前中国的建筑企业尤其是施工企业,转型升级,这是首当其冲的问题。

    首先要升级我们的思想,升级我们的管理,不仅要在策略上、战略上,更要在行动上。怎么行动呢?首先标准化管理是企业竞争的制高点,不拿下这个制高点,我们的企业没法去跟别人竞争。不管你是什么企业,必须有你自己吃饭的过人之处,你有什么本事可以分得一杯羹,这是每一个企业必须都要考虑的问题,就像我们在目前复杂的市场环境下竞争,靠什么去获得你自己理想的岗位,你的能力是什么。不是你找别人要,别人就给的,这是要凭你的能力拿的。即便给你了这个岗位,你有没有能力在这个岗位上站得住脚呢?你认为这个岗位好,别人也认为这个岗位好,别人会来跟你竞争,这是我们每一个人、每一个企业都要考虑的问题。

    流程、制度、技术规范,这就是企业的标准化建设。我们不要把流程和制度混为一谈,制度是制度,流程是流程,我们一定要把企业的制度像公司的宪法、国家的宪法一样去对待,任何人都不能触碰,这是高压线,如果一个企业没有好的制度,可以把好人带坏,如果有好的制度,坏人都可能变好。

    在国际上是怎么样的呢?很多从传统的工程承包、分包等模式发展了BT项目、BOT项目、PPP项目,我自己没有钱通过BT的方式,实际上是政府变相融资的方式。我们有证据表明,世行和亚行65%以上的项目必须是带资的,你必须垫资,不垫资这个项目就拿不到。那我们有什么好抱怨的,目前就是这样的环境,国家发展到这样的程度,这些企业必须要有自己的本事,要有足够的资本运作能力,有资金的融资能力,这是我们这些企业在现在的环境下,逼着我们去思考问题、逼着我们去长本事,所以垫资成了建设单位选择施工企业的重要因素。

    另外国际上根据这样的形势、这样的发展趋势,企业过去是勘察、工程、设备采购、设备安装、工程施工等一项一项的发包出去,逐渐的向项目管理、代建制、BT、BOT等等各种各样的模式。但是我们要注意国外的先进企业现在的管理模式发展的理念是什么,他们已经发展到了工程服务总承包,你把服务交给我,我从勘察设计、项目立项一直到项目后期的服务,全都给你做。还发展到什么阶段呢?投资服务总承包,就是连前面资金的问题全部都给你解决。在我们国家能够达到这样能力的企业很少,但是我们必须有这样的能力,如果我们是一个小企业,我们是一个专业型的公司,没有这种能力,那我们一定要打造我们的专业能力,来傍一个大款、傍一个大的企业。如果在这个时候不想这个办法,就生存不下去。

    那么如何解决融资的困难呢?这是一个很大的问题,我提示一下大家。

    第一是要开拓融资渠道,我们现在的公募资金毕竟是有限的,但是私募资金应该如何采取什么方式,必须进行认真研究,就是加大筹资的力度,这个要当成企业运作当中非常重要的工作来抓。

    第二是要加强企业战略联盟,建立有效的互保体系。浙江的互保出现了问题,但是企业之间的抱团取暖是必须的,形成企业间的战略合作伙伴,形成战略联盟,和一些大的企业进行竞争,在这种夹缝当中求得生存,这是我们中小企业要形成战略联盟的最重要的出路之一。但是在这里面,我们如何建立一套有效的、互相担保的体系,这是非常重要的。我认为必须求得政府的支持和有关方面的支持,把这套体系建立起来,我们才能够保证。

    第三是正确决策投标经营,防范投资风险。我们投标一个项目,实际上就是一种投资。

    第四是要大力组织工程结算和工程款回收,把这个作为企业工程项目管理当中的重中之重,只有形成了结算之后,债权债务关系才形成了,所以工程项目的管理当中,应该把工程结算作为重要的管理内容之一。形成了结算之后,我们应该按照合同的规定及时的去催收工程款,所以这两件事情我们要把它做好。

    第五是要加强内部资金管理,提高资金使用效率。现在我们的企业在资金管理上没有一套办法,没有预算,更没有资金的使用计划。

    第六,要加强内部资金的结算和开支管理。内容资金开没开支,支付的依据是什么。

    为了资金管理我们为企业设计了这样的思路,我们要把企业的发展战略和日常的管理结合起来,怎么结合呢?我们要把财务管理向业务的前端前移。我们要把企业发展战略转换到每一年,转换到每一年的依据是什么?就是全面预算、年度预算,我们必须是一个跨年度的工程项目,到了年底的时候,必须对这个跨年度的项目进行盘点。中标之后,首先应该做的一件事情是对这个工程项目做标后预算,我不知道你们的叫法是什么,也就是说我们承包给项目经理,或者项目经理的成本管理责任的预算,或者是目标管理的预算。年度预算做完了之后就要做资金使用计划,上个月要做下个月的资金使用计划,或者上一周做下一周的资金使用计划,资金使用计划不允许超过年度预算。我在日本大成的时候,每年的年度预算控制得非常严格,哪怕突破一分钱必须经过集团公司的预算管理委员会重新审查,你必须说出你突破这个预算的原因是什么?是市场价格的原因,还是你原来自己做预算没有做到位,必须说清楚。

    有了全面的预算之后,就要去承包工程,什么项目该投什么项目不该投,利润率在多少的时候该投,利润率在多少的时候不该投,这就是承包的依据。这个经营合同制定完了之后,后面要干的就是要做工程分包、工程采购,这个采购合同跟谁来做采购呢?就是要跟公司合格的分包商、供应商做采购,这是长期跟我们公司之间形成的战略合作伙伴,建立了一定信任的关系,他们的工程质量、供应的材料的质量都比较好,所以这是在合格的供应商当中选择。

    合同当中的价格怎么控制呢?来自于标后预算和年度预算,这是采购合同的定价原则。采购合同定完了之后,主合同也有了,那么在运行过程当中就要有收入。第一件事情是企业项目管理当中非常重要的任务,是要做结算,结算是所有工程项目管理的重点。结算完了之后要做资金的回收计划,这个时候资金的收入如果回收的是工程款达到了80%或者达到多少的时候,马上就给这个项目发出预警,工程款回收率比较低。

    那资金的支出怎么控制呢?必须按照资金的使用计划,不能突破年度计划。这是资金支出的原则。我们的采购合同有了之后,也有一个结算,这个结算是跟分包商、跟材料供应商等的结算,结算完了之后,我们马上要确认这个结算,然后确认资金的使用计划。资金使用计划是支出报销的依据,在支出报销的时候有了这个资金使用计划还要考虑合理的已收垫资,同时还要考虑平时的往来,你的借款该不该还了,这就把收和支两条线控制得非常严格。我们收回了多少,该支出的是多少,支出去的有没有依据,这都是我们该考虑的工作。

    德国现在在企业里面普遍推广的,已经推广了一年多的项目,实际上就是围绕资金这条线,进行需求管理、生产计划、采购管理、定单管理、入库出库管理、生产实施、质量管理、资金管理,这就是GBS管理系统。考虑当地的税收,考虑当地资金的政策,统一管理。国际上的一些先进企业已经开始这样做了,我们应该向他们学习。

    我在几年前考察日本大成的时候,报销、支出,有业务检查,有没有超出计划和年度预算,如果超出了年度预算就要重新办理手续,然后是验收结算,然后是正式合同。有了合同之后,再看合同是和谁签订的,是不是公司合格的分包商、供应商签订的,如果有哪一点不符合条件,这个报销肯定就走不出去,报销就报不了。这一切都符合条件了,财务部门就直接做支出。这个流程在日本不管是东京的项目,还是东京以外省市的项目,还是日本国以外的项目,都必须回到日本东京总部的财务结算中心来完成这项工作。这在信息化时代很少实现这件事情。但是我们的管理制度能不能达到这样的要求,这就是我们要练好内功真正的原因,而不是说这些东西技术做不到,而是我们的理念考虑不到,我们的行动执行力不够。

    为什么我们的企业越做越大,我们的效率越来越低,我们的人力资源尽管有一些增加,但是我们这些优秀的人力资源稀释在我们企业大规模发展的过程当中,规模一发展大了之后,优秀的人力资源显然就不够用了,那管理就更加毛躁了,就不会那么精细化了。在这种情况下如何加强企业的管理?国际上先进企业告诉我们,在这种情况下,我们必须集约化经营、标准化管理,实现企业的生产指挥中心,把优秀的项目和优秀的人才集中在企业的生产指挥中心,通过远程指挥中心来指挥项目部的生产,项目部是执行项目经理。

    明年这个生产指挥中心可能要在我国做实验,我们为上海做了生产指挥中心,生产指挥中心当中有管财务的、安全的、质量的等等,可以实时跟项目上进行对话,项目现场遇到的问题可以实时通过视频反馈到指挥中心来,我们就可以实时解决问题。

    日本投标并不是每个地区都可以投标,而是有专门的研究院,所有各个地方的市场部的经理,把市场的信息和招标的文件都发回到日本的研究院,日本的研究院通过研究之后,制定一套完整的标书,然后委托市场经营的人去投标。这个标书制作的质量非常高,价格比别人的也要高,但中标率是相当高的,平均是20%。为了解决人力资源的不足,形成这样的生产指挥中心,作为一个企业来说,我们必须在不同的环境下来研究自己的发展方向、发展动力。

    另外是资源配置,现在感觉到项目上资源不够用,现在就要做一件事情,每一个项目部、每一个分公司可以随时随地提资源的需求方案,通过这个资源配置中心、通过公司里边的资源库,资源库里有资金资源、有人力资源、有专业队伍资源、有机械设备资源,还有技术方案、技术资源,拿出一个议定的配置方案,配置完了之后和当事人进行沟通,沟通完了之后再把方案发给需求者,需求者确认没有问题之后,再通过调度中心的指挥者签字确认之后,发给需求方实施就可以了。分散型的企业通过这样的快速的资源配置满足生产的要求,在信息化的时代可以利用这种快速的反映。    

    我们现在企业和企业之间的竞争不是单个企业和单个企业之间的竞争,而实际上拼的是一个企业自己资源的掌控能力和资源的配置能力、形成一个产业链的供需面的能力。来到一个项目之后,这个企业必须把上游企业和下游企业配置出来,形成一个很好的产业链。如果我们有好的上游和下游企业,专业分包队伍能够干别人干不了的活,干的质量比别人好,速度比别人快,工期比别人短,如果有这样好的上游和下游的企业,竞争力就比别人要好,成本就比别人要低,可能在溢价上还比别人高。这就是资源配置能力。

    市场上有一个工程项目,我们就要配置一个供需链,用现在的观点来说,就是要构建一个新的虚拟企业。通过我们自己为圆心,再构建一个供需链,又来了一个新的项目,就又要构建一个新的产业链。这就是一个企业最大的能力,谁掌握的资源多,谁掌握了优势资源,谁就是最好的。

    下面再说房地产企业,现在我们的房卖不出去,积累了很多,那怎么办?出路在什么地方?我认为必须从现代化、服务做起,如何为我们的业主着想?如果没有这个思考、没有这个能力,你这个房地产企业根本无法打拼下去。那怎么办呢?房地产企业要向前延伸,设计论坛,如果我们的设计方案还没有出来,我们拿了一片地,这片地该怎么设计?我们的方案是什么?我们应该有一个设计论坛,将来希望在这里买房子的业主他们参与设计,我认为我需要什么样的房子,你的方案还没有出来之前,他就能参与进去,这个房子设计出来之后,就是他所需要的,他非常高兴。所以房地产企业在这方面一定要向前移。

    然后是向后移,后移就是物业管理、安保管理、装修管理,还有文化辅导、健康服务、跳舞服务、快递物流等等,我在家里不出门就可以买到菜,比如我想买一把青菜或者买一个萝卜,买完了物流就可以送来。我们在家里点点电脑就可以完成这样的事情。我们能够打造这样的信息化平台,能够建立这样的物流体系,我认为我们的房地产公司今后必须是这样的发展方向,如果没有这样的发展方向,肯定是即将淘汰,你仅仅是说我是建房卖房,做这些工作效益不会很高的。

    另外作为建筑企业来说,必须要有建筑产业园,这是今后的发展方向,尽管现在发展起来还有很多困难和阻力,有资金投入问题和技术方面的问题。还有预制板、叠合板、楼梯等等都在这个厂房里,生产好了到现场进行安装。这样的一种方式在国外已经做得很好了,我们现在正在组织全国去考察。好处有三个,一个是质量可控,一个是成本可控,我们建筑产品的问题成本不可控就是因为生产周期比较长,所以成本不可控。一个是进度可控。为了配套这个建筑产业园,我们必须引进电子商务,把各个方面的人才集中到这个产业园区里,有实体的,有网络的,有线上的,有线下的。这就是今后电子商务和建筑产业园完整的结合。这样的服务提供了之后,在全国要打造以一百公里、两百公里为半径的园区,为周边的所有工程项目提供服务,在这种服务下,绿色、环保、节能等才可能实现,我们企业的快速发展才能够达到像美欧等先进的国家一样的先进生产方式。

    作为一个好的企业必须插上两个翅膀,第一个是金融,第二个是信息化。前面我所讲的内容归结就是在这张图上,一个企业首先要练好内功,如果本身身体不健康,就是插上了这两个翅膀,带着你也飞不了多远。所以要把内功练好,同时插上两个翅膀,你的企业一定能够腾飞的。我祝愿在座的企业家,你们所在的企业都能够腾飞起来。谢谢各位!



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